Tecnica di debriefing per promuovere il cambiamento dell’atteggiamento e del comportamento dei partecipanti
Nel debriefing strategico le domande, invece di limitarsi a guidare il debriefer e l’allievo alla comprensione del problema da risolvere o all’errore commesso, divengono il veicolo per indurre l’allievo a sentire differentemente le cose e dunque a cambiare le sue reazioni, aiutandolo a scoprire le sue proprie risorse che erano bloccate da percezioni precedenti, talvolta rigide e patogene1.
Come nel debriefing tradizionale, le domande sono inizialmente aperte, più generali ed ampie, per poi subire un processo a spirale che vanno stringendosi a seconda delle risposte dell’allievo, strutturandosi intorno alle caratteristiche particolari della situazione e mettendo in evidenza i punti critici.
Con i metodi di debriefing tradizionale, sia se si usino esclusivamente domande di tipo aperto o il metodo puls/delta o il metodo dell’asserzione-indagine, si rischia di non cambiare stabilmente gli atteggiamenti dei partecipanti ma di proporre riflessioni, talvolta superficiali, riferite a quello scenario svolto. I metodi tradizionali possono certamente essere usati ed essere considerati un ponte preliminare ed integrativo al dialogo strategico, che non solo approfondisce le cause dei risultati osservati ma che promuove anche il cambiamento dell’atteggiamento dei partecipanti.
La struttura del dialogo strategico si avvale delle domande ad illusione di alternative, delle parafrasi ristrutturanti, dell’evocazione delle sensazioni, e della tecnica del riassumere per ridefinire. Prendiamo ad esempio la parafrasi. Si tratta di una tecnica dialettica che conferma che la riflessione sta andando nella giusta direzione e che permette di ancorare la percezione degli allievi/dell’allievo alla nuova prospettiva rispetto al vissuto dello scenario2. In pratica il debriefer non propone alcuna valutazione o interpretazione, bensì, con fare dimesso, chiede una verifica del proprio processo di comprensione (“correggimi se sbaglio…”, “se ho capito bene…”). “Le stesse parole in sequenza diversa producono risultati differenti”. Questa affermazione di Pascal ben si adatta alla metodologia della parafrasi ristrutturante. La parafrasi crea un clima di relazione collaborativa, e quindi non giudicante, tra debriefer e allievo e aggira eventuali incomprensioni e resistenze. L’allievo si sente accettato e messo in prima persona, artefice della scoperta fatta sul problema presentatosi e della sua risoluzione. Inoltre, contribuisce a consolidare nell’allievo la convinzione che anche se si sono commessi degli errori la cosa più importante è cosa ci si fa con quegli errori perché, come afferma Huxley, “la realtà non è ciò che ci accade, ma ciò che facciamo con quello che ci accade”.
Ancora, nel debriefing strategico si usa molto il linguaggio evocativo, ossia tutte le figure retoriche e le forme poetiche: aforismi, metafore, aneddoti, esempi concreti, narrazioni o controsensi. Questa tecnica viene usata per creare avversione nei confronti degli atteggiamenti o comportamenti che debbono essere interrotti o cambiati e in maniera esaltante nei confronti di quelle reazioni da incentivare o incrementare.
Un altro elemento chiave del debriefing strategico mutuato dal problem solving strategico, di definizione dell’obiettivo3. Nella fase conclusiva del debriefing, ossia quando il debriefer ha consapevolezza che ciascuno dei suoi allievi ha imparato qualcosa dallo scenario, si chiede all’allievo non solo di condividere ciò che ha imparato, ma lo si induce a riflettere su come l’esperienza del debriefing possa rappresentare il primo passo per un cambiamento personale che potrà a sua volta determinare un cambiamento positivo della sua attività clinica. Per far questo viene introdotta la definizione dell’obiettivo SMART: Specifico, cioè concreto e chiaro, Misurabile, cioè definito in termine di risultati osservabili, Attuabile, cioè realmente fattibile, Realizzabile, in base a vincoli e risorse e Tempificato, cioè raggiungibile in un dato periodo di tempo. Il debriefer quindi dovrà porre la domanda in modo tale che risponda alla realizzazione di un obiettivo che sia SMART, ossia il più piccolo passo attuabile di cambiamento concreto e che dipenda solo dall’allievo4.
Manca, a questo punto, l’esempio che possa aiutarvi nella comprensione di questo nuovo modo di fare debriefing. Vi lascio però in sospeso fino al prossimo articolo in cui verrà descritto un esempio concreto di debriefing strategico. Per i più curiosi e i più impazienti vi rinvio al nostro libro Il Debriefing dopo lo Scenario di Simulazione, che offre già una bella introduzione all’argomento o vi invito a partecipare ai nostri corsi di Formazione Avanzata Strategica.
Al prossimo articolo!
1 Capogna G et al. The strategic debriefing. Incorporating strategic dialogue in the standard debriefing after the scenario. Med Ed Publ Publish 9 (1) 2020
2 Nardone G, Salvini A. Il dialogo strategico. Ponte alle Grazie, 2004
3 Nardone G, Mariotti R, Milanese R, Fiorenza A. La terapia dell’azienda malata. Ponte alle Grazie, 2004
4 Doran GT. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review. 70 (11): 35–36, 1981
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