Técnica de debriefing para promover el cambio en las actitudes y comportamiento de los participantes
En el debriefing estratégico las preguntas, en lugar de sólo guiar al debriefer y al estudiante a comprender el problema a resolver o el error cometido, se convierten en el vehículo para inducir al estudiante a sentir las cosas de manera diferente y por lo tanto a cambiar sus reacciones, ayudándolo a descubrir sus propios recursos que estaban bloqueados por percepciones previas, a veces rígidas y patógenas.1.
Como en el debriefing tradicional, las preguntas son inicialmente abiertas, más generales y amplias, para luego pasar por un proceso en espiral que se va estrechando según las respuestas del alumno, estructurándose en torno a las características particulares de la situación y destacando los puntos críticos.
Con los métodos tradicionales de debriefing, ya sea que utilice solo preguntas abiertas o el método puls/delta o el método de investigación-afirmación, se corre el riesgo de no cambiar permanentemente las actitudes de los participantes sino de proponer reflexiones, a veces superficiales, relacionadas con ese escenario. Los métodos tradicionales ciertamente pueden ser utilizados y considerados un puente preliminar y complementario al diálogo estratégico, que no sólo profundiza en las causas de los resultados observados sino que también promueve un cambio de actitud de los participantes.
La estructura del diálogo estratégico hace uso de las preguntas con ilusión de alternativas, las paráfrasis reestructurantes, la evocación de sensaciones y la técnica de resumir para redefinir. Tomemos la paráfrasis por ejemplo. Es una técnica dialéctica que confirma que la reflexión va en la dirección correcta y que permite anclar la percepción de los alumnos a la nueva perspectiva con respecto a la experiencia del escenario.2 En la práctica, el debriefer no propone ninguna evaluación o interpretación, sino que, de manera modesta, pide una verificación de su propio proceso de comprensión («corrígeme si me equivoco…», «si entiendo bien…»). “Las mismas palabras en diferente secuencia producen diferentes resultados”. Esta declaración de Pascal se adapta bien a la metodología de la paráfrasis de reestructuración. La paráfrasis crea un clima de relación colaborativa y, por lo tanto, sin prejuicios, entre el debriefer y el alumno, y evita cualquier malentendido y resistencia. El alumno se siente aceptado y situado en primera persona, artífice del descubrimiento realizado sobre el problema planteado y su resolución. Además, ayuda a consolidar en el alumno la convicción de que aunque se hayan cometido errores, lo más importante es qué hacemos con esos errores porque, como dice Huxley, “la realidad no es lo que nos pasa, sino lo que hacemos con lo que nos pasa”.
De nuevo, en el debriefing estratégico se utiliza mucho el lenguaje evocativo, es decir todas las figuras retóricas y formas poéticas: aforismos, metáforas, anécdotas, ejemplos concretos, narraciones o contradicciones. Esta técnica se utiliza para crear aversión hacia actitudes o comportamientos que deben ser interrumpidos o cambiados y entusiasmo hacia aquellas reacciones que deben ser fomentadas o incrementadas.
Otro elemento clave del debriefing estratégico tomado de la resolución estratégica de problemas, de la definición de objetivos 3 En la fase final del debriefing, es decir, cuando el debriefing es consciente de que cada uno de sus alumnos ha aprendido algo del escenario, se le pide al alumno no solo que comparta lo que ha aprendido, sino que se le lleva a reflexionar sobre cómo la experiencia del debriefing puede representar el primer paso para un cambio personal que a su vez puede conducir a un cambio positivo en su actividad clínica. Para ello, se introduce la definición del objetivo SMART: Specific, (Específico) es decir, concreto y claro, Measurable (Medible) es decir, definido en términos de resultados observables, Assignable (Factible), es decir, realmente factible por alguien, Realistic (Alcanzable), basado en limitaciones y recursos y Time-related (Temporizado), es decir, alcanzable en un período de tiempo determinado. Por tanto, el debriefer tendrá que formular la pregunta de forma que responda a la consecución de un objetivo que sea SMART, es decir, el paso más pequeño factible de cambio concreto y que dependa únicamente del alumno. 4
En este punto falta el ejemplo que pueda ayudarte a entender esta nueva forma de debriefing. Sin embargo, te dejo pendiente hasta el próximo artículo en el que se va a describir un ejemplo concreto de debriefing estratégico. Para los curiosos y los más impacientes os remito a nuestro libro The Debriefing after the Simulation Scenario, que ya ofrece una buena introducción al tema o os invito a participar en nuestros cursos de Formación Estratégica Avanzada.
¡Hasta el próximo artículo!
1 Capogna G et al. The strategic debriefing. Incorporating strategic dialogue in the standard debriefing after the scenario. Med Ed Publ Publish 9 (1) 2020
2 Nardone G, Salvini A. Il dialogo strategico. Ponte alle Grazie, 2004
3 Nardone G, Mariotti R, Milanese R, Fiorenza A. La terapia dell’azienda malata. Ponte alle Grazie, 2004
4 Doran GT. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review. 70 (11): 35–36, 1981
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