La simulazione ha molti aspetti interessanti: l’allestimento della sala, la tecnologia, il copione, i ruoli, i tempi. Ma in questa conversazione tra Denis Oriot e Fouad, il vero motore dell’apprendimento non è lo scenario, bensì ciò che accade subito dopo. La loro idea di base è semplice e silenziosamente radicale: un debriefing non è un “momento di feedback”. È un’indagine strutturata su come le persone hanno pensato, non solo su ciò che hanno fatto. E questo cambiamento, dal giudicare la prestazione al comprendere la cognizione, cambia tutto: la sicurezza degli studenti, la cultura del team e, in ultima analisi, la sicurezza dei pazienti.
Un’esclusiva SIMZINE basata sull’intervista podcast SIM Moove con Denis Oriot
Da “basta dire loro l’errore” a “capire la scatola nera”
Oriot non finge di essere nato un purista del debriefing. All’inizio era incline a un approccio diretto: se qualcuno commette un errore, lo si fa notare, lo si corregge e si va avanti. Tutte le “precauzioni” relative alle emozioni e alla sicurezza psicologica gli sembravano inutili, forse anche un po’ indulgenti.
Poi l’esperienza ha fatto il suo corso: ha complicato la storia.
Ha capito che gli errori non sono solo lacune di conoscenza o tecnica. Spesso sono il risultato di un processo nascosto: supposizioni, priorità, stress, confusione di ruoli, visione ristretta, segnali interpretati male, informazioni condivise incomplete. Se si corregge solo l’azione visibile, si può risolvere il problema nel momento, ma si perde di vista il meccanismo che lo ha prodotto. Il debriefing, in questa prospettiva, è il modo in cui si svela il meccanismo.
Simulazione in situ ad alto rischio: quando il debriefing non è facoltativo
Uno degli elementi più memorabili della trascrizione è la descrizione di Oriot delle simulazioni in situ senza preavviso utilizzate per l’accreditamento pediatrico di emergenza in Quebec. Non si trattava di prove amichevoli. Le squadre potevano essere chiamate al pronto soccorso senza preavviso e trovarsi improvvisamente in una simulazione interprofessionale, complessa e molto vicina alla pressione clinica reale.
pressione clinica reale. I valutatori osservavano (a volte filmavano) e il debriefing che seguiva non era una chiacchierata veloce. Poteva durare a lungo e coinvolgere tutti perché le conseguenze erano reali: le prestazioni potevano influenzare il mantenimento dell’autorizzazione del centro a ricevere pazienti pediatrici per i mesi a venire.
Questo contesto è importante. Riformula il debriefing come uno strumento per la preparazione del sistema e la riduzione del rischio, non come una cortesia alla fine della formazione. Quando la posta in gioco è alta, non ci si può permettere un debriefing vago, critico o puramente didattico. È necessario un metodo che riveli come il team ha preso le decisioni e come il sistema ha influenzato tali decisioni.
La struttura portante: Reazione-Analisi-Sintesi (e perché le emozioni vengono prima di tutto)
Oriot basa il suo approccio su una struttura familiare: Reazione, Analisi e Sintesi (o Riepilogo). Il punto non è seguire meccanicamente un copione, ma mantenere la conversazione coerente e sicura.
La parte che molti facilitatori sottovalutano è la fase di reazione. Oriot sostiene che sia necessario iniziare dalle emozioni perché la simulazione attiva sia la cognizione che l’azione (“cervello e mani”) e che tale combinazione produca in modo affidabile risposte emotive, a volte sottili, a volte intense.
Perché è importante?
Perché le emozioni non sono solo “sentimenti”. Esse:
- influenzano la comunicazione,
- influenzano ciò che lo studente ricorda,
- rivelano ciò che lo studente ha trovato significativo o minaccioso,
- e creano le condizioni per una riflessione onesta.
Se si ignorano le reazioni, si rischia di fare il debriefing con una stanza piena di persone che provano ancora stress, imbarazzo, frustrazione o confusione. E se si aspetta troppo a lungo, quei dati emotivi svaniscono o vengono sepolti dall’analisi intellettuale, e allora la domanda tardiva “Come ti sei sentito?” diventa imbarazzante e fuori luogo.
Il ponte che la maggior parte delle persone salta: descrizione e realtà condivisa
Prima di analizzare il processo decisionale, è necessario concordare su ciò che è accaduto e su quale fosse lo scenario. Oriot sottolinea che questa fase di “descrizione” è essenziale, specialmente in scenari basati sul lavoro di squadra in cui i diversi partecipanti possono avere interpretazioni diverse.
Se gli studenti non hanno riconosciuto il caso come shock cardiogeno (ad esempio) e il facilitatore lo analizza come se lo avessero fatto, il debriefing fallirà. Il feedback non avrà effetto, non perché gli studenti siano resistenti, ma perché operano all’interno di una narrativa interna diversa.
Questa fase rivela anche le dinamiche di gruppo: qualcuno ha articolato una diagnosi? Il team ha condiviso modelli mentali? Qualcuno ha visto il segno chiave ma non l’ha mai espresso? In molti casi, il divario critico non è la conoscenza clinica, ma la consapevolezza condivisa della situazione.
La vera rivoluzione: indagare il mondo invisibile
Ecco il cuore del loro messaggio: il debriefing moderno non riguarda principalmente le azioni visibili. Riguarda il ragionamento invisibile che ha prodotto quelle azioni.
Oriot descrive la “scatola nera” dello studente. Il facilitatore non può sapere veramente cosa un partecipante abbia percepito, supposto, considerato prioritario o temuto in quel momento. Ciò significa che il facilitatore deve adottare l’umiltà, non come tratto della personalità, ma come atteggiamento professionale.
Il compito del facilitatore diventa: rendere visibile il pensiero senza mettere a disagio chi pensa.
Ecco perché le domande sono così importanti. Non interrogatori, non “domande suggestive” e sicuramente non domande “a trabocchetto”. Domande vere. Del tipo che iniziano con: Aiutami a capire cosa stavi vedendo in quel momento… o Qual era la tua preoccupazione principale in quel momento? o Quali informazioni ti mancavano?
Quando gli studenti rivelano il loro ragionamento, è possibile puntare sulle leve reali: percezione, comunicazione, priorità, ipotesi del team, progettazione del flusso di lavoro, non solo “fare X invece di Y”.
Advocacy-Inquiry e il problema del “pseudo non giudizio”
Quando Fouad discute di advocacy-inquiry, la conversazione diventa piacevolmente schietta: l’ingrediente magico non è la formula, ma la curiosità genuina.
Sottolineano una trappola comune nella facilitazione: il pseudo non giudizio. Il facilitatore evita di dire ciò che pensa, ma il giudizio traspare comunque dal tono, dall’espressione facciale e dalla formulazione delle domande. Gli studenti lo percepiscono, assumono un atteggiamento difensivo e il debriefing diventa una recita.
Criticano anche la classica mossa del “indovina cosa sto pensando”, la domanda che finge di esplorare il ragionamento ma in realtà indirizza gli studenti verso la risposta prestabilita dall’istruttore. Questo può generare conformità, ma raramente genera riflessione. Peggio ancora, può scatenare vergogna, che è il modo più veloce per bloccare l’apprendimento onesto.
L’approccio migliore è una trasparenza equilibrata: esporre ciò che si è osservato e perché è importante (sostenere), quindi chiedere il punto di vista dello studente con autentica apertura (indagare). È possibile possedere competenze senza trasformarle in un verdetto.
Concludere con l’applicazione: l’apprendimento viene effettivamente trasferito?
Un debriefing può sembrare fluido e tuttavia non cambiare nulla. Oriot offre una conclusione pratica: chiedere agli studenti cosa farebbero di diverso se domani si trovassero di fronte allo stesso caso o se si trovassero di nuovo nella stessa situazione.
Questo costringe a tradurre l’intuizione in azione. Serve anche come controllo di qualità: i cambiamenti proposti dagli studenti corrispondono alle lacune chiave nelle prestazioni discusse? Se la corrispondenza è forte, il debriefing ha funzionato. In caso contrario, il facilitatore ha un ultimo momento per chiarire e ricollegare l’apprendimento alla pratica.
Il messaggio finale: l’errore è fisiologico, la colpa è facoltativa
Oriot conclude con una potente riformulazione: l’errore è fisiologico. Il cervello umano è fallibile, specialmente in ambienti complessi e sotto pressione. Ciò non abbassa gli standard, ma li rende realistici.
Il pericolo è quello di ricadere nella cultura della colpa, dove gli errori diventano fallimenti morali. Il debriefing è un’alternativa: un metodo per ridurre il ripetersi degli errori, migliorare i sistemi, proteggere i pazienti e proteggere i medici dal ciclo corrosivo di colpa, rimprovero e burnout.
Alla fine, la loro versione del debriefing non è “morbida”. È disciplinata. Considera l’apprendimento come un intervento di sicurezza e tratta le persone come esseri umani mentre lo fa.
Conversazione completa disponibile in francese su SIM Moove
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