Nella simulazione clinica, il debriefing non è sempre uno spazio tranquillo per l’apprendimento. Quando sorgono emozioni intense, disaccordi o tensioni, il facilitatore si trova di fronte a un “debriefing difficile”. Trasformare queste sfide in opportunità di apprendimento è fondamentale per rafforzare la sicurezza del paziente e l’impegno professionale.
La simulazione è finita. Tutti i partecipanti sono in silenzio, con gli occhi fissi sul facilitatore, in attesa dell’inizio del debriefing. Ma l’atmosfera è carica: un partecipante è frustrato per un errore commesso, un altro sembra arrabbiato e c’è una tensione palpabile tra due membri del team per un disaccordo durante la simulazione. Il facilitatore prende fiato e si prepara. Sa che sarà un debriefing difficile. Ma sai anche che, se lo gestisci bene, questo momento di tensione può trasformarsi in una potente opportunità di apprendimento.
Se sei un istruttore o un facilitatore di simulazioni cliniche, probabilmente anche tu hai vissuto una situazione simile e hai etichettato questo debriefing come “difficile”. La letteratura concorda nel definire il termine “debriefing difficile” come una riflessione post-simulazione in cui compaiono ostacoli di vario tipo che rendono difficile l’apprendimento (der Sahakian et al., 2015).
Come sappiamo, questi ostacoli possono avere molteplici origini: la progettazione del caso, la tecnologia e la sua interazione con il partecipante, il livello di fedeltà dello scenario e del caso, problemi legati al facilitatore o al partecipante stesso, ecc. Questo amalgama di cause conferisce al debriefing difficile alcune particolarità per le quali ogni debriefer vuole essere preparato.
Nello specifico, vengono citati fattori come la presenza di emozioni intense da parte dei partecipanti (dovute alla natura dello scenario simulato, alla sensazione di fallimento o all’esposizione agli errori commessi) (Rudolph et al., 2006; Eppich & Cheng, 2015). Senza dubbio, anche l’esistenza di disaccordi o conflitti tra i partecipanti in merito alla risoluzione o alle decisioni prese durante la simulazione clinica ostacola il debriefing (Roze des Ordons, Cheng, Lockyer et al., 2021). Nei team naturali, a questo si aggiunge spesso la presenza di gerarchie o differenze di potere tra i partecipanti, che possono inibire una partecipazione aperta e onesta.
Per affrontare queste situazioni, gli esperti raccomandano al facilitatore di sviluppare competenze specifiche nella comunicazione e nella gestione di conversazioni complesse. Molte di queste strategie derivano da contesti in cui le conversazioni difficili sono frequenti (Stone et al., 1999; Edmonson et al., 2006; Gallagher, 2009).
In questo senso, quando ci si trova di fronte a debriefing che possono essere percepiti come difficili, è fondamentale
- stabilire, fin dall’inizio, un ambiente psicologicamente sicuro, in cui siano favoriti il rispetto, la fiducia e l’apertura al dialogo (Rudolph et al., 2014);
- utilizzare tecniche legate alle conversazioni difficili come la normalizzazione, la convalida, la generalizzazione, la parafrasi o il dare un nome a ciò che sta accadendo (Grant et al., 2018), senza dimenticare il potere delle domande genuine e curiose;
- essere preparati a gestire situazioni di stress, bilanciando l’identificazione e la gestione delle emozioni con il reindirizzamento delle stesse attraverso le domande verso gli obiettivi di apprendimento;
- avere una solida preparazione sulla metodologia della simulazione clinica ed essere trasparente sui suoi pilastri durante il pre-briefing e durante la sessione;
- Come debriefer, comprendere e accettare le complesse idiosincrasie del debriefing, cosa significa sia per i partecipanti che per il debriefer e cosa accade in esso.
Non c’è dubbio che condurre un debriefing difficile non sia solo una sfida, ma anche un’importante opportunità di crescita e apprendimento sia per i partecipanti che per il facilitatore.
Sviluppando e migliorando le competenze specifiche nella comunicazione e nella gestione di situazioni complesse, i facilitatori possono trasformare i momenti identificati come stressanti in esperienze arricchenti che rafforzano l’impegno verso l’eccellenza e il miglioramento continuo della sicurezza dei pazienti.
Bibliografia
Der Sahakian, G., Alinier, G., Savoldelli, G., Oriot, D., Jaffrelot, M., & Lecomte, F. (2015). Setting Conditions for Productive Debriefing. Simulation & Gaming, 46(2), 197-208.
Des Ordons, R.; Cheng, A.; Lockyer, J.; Wilkie, R.; Grant, V.; Eppich, W. (2021). Approaches to interpersonal conflict in simulation debriefings: A qualitative study. Medical Education, 55(11): 1284-1296.
Díaz-Guío, D.A.; Cimadevilla-Calvo, B. (2019). Educación basada en simulación: debriefing, sus fundamentos, bondades y dificultades. Simulación Clínica, 1(2): 95-103.
Edmonson, A.; Smith, D. (2006). Too hot to handle? How to manage relationship conflict. California Management Review, 45: 34-54.
Eppich, W.; Cheng, A. (2015). Promoting excellence and reflective learning in simulation (PEARLS). Development and rationale for a blended approach to health care simulation debriefing. Simulation healthcare, 10: 106-115.
Gallagher, R. (2009). How to Tell Anyone Anything: Breakthrough Techniques for Handling Difficult Conversations at Work. Amacom.
Reynolds, M. (2014). The discomfort zone: how leaders turn difficult conversations into breakthroughs. Berrett-Koehler Publishers.
Rudolph, J.; Simon, R.; Dufresne, R.; Raemer, D. (2006). There’s no such thing as a‘‘non-judgmental’’debriefing: a theory and method for debriefing with good judgment. Simulation Healthcare, 1: 49–55.
Stone, D.; Patton, B.; Heen, S. (1999). Difficult conversations. How to discuss what matters most. Penguin Books. aún hoy, generar un acercamiento a los cuidados humanizados o, más bien, a la humanización sanitaria.
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