Jenny Rudolph: del remo a la simulación sanitaria

Cuando se trata de la intersección entre la seguridad del paciente, la educación basada en la simulación y los factores humanos, pocos nombres resuenan con tanta fuerza como el de Jenny Rudolph. Jenny, que no es una experta cualquiera en simulación sanitaria, no sólo ha liderado el modo en que abordamos el debriefing, sino que también ha extraído lecciones de lugares inesperados, como industrias de alto riesgo, para fomentar entornos de aprendizaje más seguros. Cuando no está transformando las prácticas de debriefing, puedes encontrarla recargándose de energía con una novela policíaca ambientada en la naturaleza salvaje de Alaska o poniendo a prueba sus límites en una pared rocosa. En esta entrevista exclusiva de SIM Face, nos sumergimos en las experiencias, ideas y pasiones que impulsan el innovador trabajo de Jenny.

Bienvenidos a SIM Face, donde destacamos a las personas que impulsan la transición de la simulación y dan forma a una cultura de seguridad del paciente. A través de sus historias y puntos de vista, pretendemos inspirar y conectar a los profesionales del sector. Así pues, es un verdadero placer darte la bienvenida a este espacio «especial». Jenny, tu viaje hacia la simulación médica comenzó en un ámbito muy distinto. ¿Qué desencadenó esta transición y cómo ha influido tu experiencia en comportamiento organizativo en tu enfoque de la simulación sanitaria?

En realidad, empecé remando. Mi viaje hacia la simulación sanitaria no fue una línea recta, sino más bien uno de esos caminos tambaleantes que tomaba cuando remaba tan concentrada en mi remada que no me daba cuenta de que me había desviado del rumbo. Como miembro del equipo de remo de EE.UU., pasé horas en esos tortuosos tanques de remo alargados parecidos a piscinas que simulan una concha de remo. Luego… horas revisando vídeos de mi forma poco perfecta. Con la esperanza de remar mejor, y tal vez dejar de hacer muecas en cada imagen, empecé a meditar. Como estudiante de doctorado, la atención plena me llevó a la seguridad industrial. Me fascinó ver cómo los operarios de las centrales nucleares cometían errores y aprendían de ellos: pequeños detalles como olvidarse de actualizar la lectura del nivel de refrigerante del reactor. Entonces me topé con la simulación sanitaria: un campo en el que la práctica, la reflexión y el error se unen para construir la maestría. Para una aprendiz de por vida como yo, era como si alguien me dijera que podía jugar en el trabajo, con la posibilidad de volver a hacerlo.

«No existe el debriefing no crítico». Esta afirmación cambió las reglas del juego en este campo. ¿Puedes contarnos la historia de esta influyente publicación y su efecto dominó en las prácticas de debriefing en todo el mundo?

«El debriefing sin prejuicios no existe». Suena un poco atrevido, ¿verdad? La verdad es que empecé intentando averiguar cómo decirle a la gente lo que realmente pensaba, sin arruinar la relación. Un profesor de mi programa de doctorado bromeó una vez: «Jenny, tienes un don para meterte en la cara de la gente, pero con gracia». ¿Gracia en la cara? No sabía si tomármelo como un cumplido o como una advertencia, pero se me quedó grabado. Me había empapado de las ideas de mi asesor, Bill Torbert, que me animaba incansablemente a «predicar con el ejemplo», y de su asesor, Chris Argyris, que estudiaba el abismo entre lo que decimos que hacemos y lo que realmente hacemos. Cuando el CMS me encargó que codificara el debriefing para nuestro nuevo curso de instructores, me di cuenta incómodamente de que todos éramos un poco hipócritas: afirmábamos ser abiertos pero ocultábamos nuestros juicios tras preguntas educadas. Creo que el «Debriefing con buen juicio» se impuso porque ayuda a desenmarañar este lío, dándonos permiso para compartir nuestros puntos de vista -con curiosidad y compasión- sin descarrilar las relaciones.

Desde la aviación a la energía nuclear, has estudiado las culturas de seguridad en entornos de alto riesgo. ¿Qué valiosas lecciones has aplicado a la simulación sanitaria, sobre todo en la reducción de errores?

La mayor lección que he aprendido estudiando la seguridad en la energía nuclear, el procesamiento químico y los quirófanos es la siguiente:

el error es inevitable. No es un defecto de carácter; es estadísticamente normal.

Eso no significa que nos encogamos de hombros y sigamos adelante. Significa abordar los errores con curiosidad, compasión y un alto nivel de aprendizaje. Suena noble, ¿verdad? Excepto que yo, como la mayoría de la gente, odio cometer errores. La vergüenza puede inundar mi cerebro, dejándome desesperado por esconderme en algún sitio, o al menos saltarme el debrief.

Pero he aquí la cuestión: las organizaciones más eficaces que estudié no avergonzaban a la gente por los errores. Se inclinaban con respeto y curiosidad, reconociendo que los sistemas -no sólo los individuos- desempeñan un papel en los errores. ¿La segunda gran idea? El contexto importa. Los incentivos importan. Lo que se considera «normal» importa. Mis colegas Mary Fey y Kate Morse me han enseñado que debemos abandonar el enfoque de la enseñanza basado en el «club de las chicas malas». Si los alumnos tropiezan después de que les hayamos enseñado algo, la verdadera pregunta no es «¿Qué les pasa?», sino «¿Cuál es mi papel en cómo han aprendido esto?». Aprender del error no es cuestión de perfección, sino de reflexión. Y a veces, esa reflexión recae sobre nosotros.

Además de remar, he leído que la escalada también forma parte de tu vida personal. Son deportes de alta presión y basados en el trabajo en equipo. ¿Cómo han influido en sus puntos de vista sobre el trabajo en equipo, la comunicación y el liderazgo en la simulación sanitaria?

Hmmm. Lo que me viene a la mente es el miedo. La escalada me enseñó que el miedo es como un perro guardián: útil cuando te alerta del peligro, pero una amenaza cuando empieza a ladrar en momentos delicados. Entonces, ¿cómo controlar nuestras reacciones normales de miedo? La escalada en roca funciona gracias al aseguramiento: un sistema que me protege si resbalo. Las simulaciones bien diseñadas son como un cinturón de seguridad: permiten a los equipos operar al límite de su pericia, aprendiendo sin miedo a consecuencias desastrosas.El remo, por otra parte, me mostró la esquiva magia del trabajo en equipo. Cuando una tripulación encuentra su «swing», es ese raro momento en el que cada movimiento se alinea y el barco se desliza como un sueño. Como dice Betsy Hunt, «los buenos equipos de reanimación tienen una coreografía exquisita». Y como muestra el libro The Boys in the Boat , también se trata de relaciones. Nuestro trabajo, como subrayan Eve Purdy, y Vic Brazil, consiste en crear ámbitos de práctica en los que construyamos confianza y conexión que puedan extenderse a la vida real.

El debriefing a menudo requiere gestionar tanto las reacciones emocionales como el procesamiento cognitivo. ¿Qué estrategias utilizas o recomiendas para lograr el equilibrio adecuado?

En El error de Descartes, Antonio Damasio describe las emociones como nuestra brújula, que guía nuestro pensamiento. ¡Me aferro a esa metáfora cuando las mías parecen más bien una brújula girando alocadamente durante un interrogatorio! Creo que me sentí atraída por este trabajo porque quería comprender cómo gestionar la desafiante interacción de las emociones y la cognición: las reacciones emocionales fuertes pueden desbaratar realmente mi pensamiento.

Últimamente, he estado utilizando la metáfora de los «primeros auxilios». Cuando las emociones se disparan, el primer paso es estabilizarme internamente, de forma parecida a como un clínico estabiliza a un paciente. Si la dinámica del grupo empieza a fracturarse, me centro primero en mi propio miedo o frustración, «regulando a la baja» mis emociones antes de dirigirme al grupo. A continuación, trabajo para estabilizar al equipo: nombrando el «calor» en la sala, normalizándolo como parte del cuidado profundo y navegando hacia una exploración compartida.

Vincular las emociones y la cognición es el límite de mi pericia. Cuando lo hago bien, es mágico. Cuando no… digamos que pierdo el sentido de la orientación.

Reflexionando sobre tus experiencias, ¿cuáles son algunos de los errores que has cometido personalmente durante las sesiones de debriefing? ¿Cómo influyeron esas experiencias en tu enfoque y qué consejos darías a los demás para evitar errores similares?

Oh, los errores que he cometido en el debriefing… ¿por dónde empezar? Centrémonos en una gran categoría: cómo mi miedo a ser «grosero» con una persona ha torpedeado a veces el aprendizaje de todos los demás. Al principio, dirigí un curso de trabajo en equipo en el que un colega veterano, el Dr. X, monopolizaba el 60% del tiempo. Era brillante, sí, pero eso dejaba un 40% para los otros cuatro participantes. Después, un alumno me llamó aparte y me dijo: «Como el Dr. X hablaba, aprendí menos. Quería oír a otros, y a ti». ¡Ay!

No había intervenido porque no quería parecer descortés, pero aquello me enseñó una lección importante: mi trabajo es ser aliada de todos los alumnos, no sólo del más ruidoso. Ahora me recuerdo a mí misma: educado no significa pasivo. Redirigir el tiempo de palabra es una amabilidad, no un delito, y es crucial para fomentar la equidad en el aprendizaje.

Strategic simulation: from learning by doing to learning by feeling

Cuando no eres pionera en técnicas de debriefing, ¿cómo te recargas y encuentras inspiración fuera del trabajo?

Me recargo de tres maneras, y no, ninguna implica meditar en la cima de una montaña (aunque suena tentador). En primer lugar, me encanta la novela policíaca, sobre todo si se desarrolla al aire libre, en Alaska, Wyoming, los Alpes o buceando en alta mar. La estructura predecible con giros impredecibles me ayuda a relajarme. Me gusta confiar en un sabio detective que navega por bosques, fiordos o tundras heladas mientras escucho (¡audiolibros!) desde mi acogedora sala de estar.

En segundo lugar, me he dado cuenta de que necesito tiempo a solas. Esto me sorprendió cuando el test de Myers-Briggs me dijo que estoy justo en medio del territorio de los extrovertidos y los introvertidos. Creía que era totalmente extrovertida. Pero me explicó por qué las excursiones en solitario, el yoga o cocinar paso a paso son mis grandes recargadores.

En tercer lugar, están mis amigos y mi familia: a veces también son mis nuevos compañeros de entrenamiento en habilidades de conversación. No puedo resistirme a probar nuevas ideas o técnicas en las conversaciones y ver si funcionan. Es básicamente una prueba A/B para la conexión humana, ¡y puedo confiar en que me llamarán la atención si no funciona!

¿Qué prevés para la próxima década de prácticas de debriefing? ¿Alguna innovación tecnológica o cambio cultural en el horizonte?

Cuando pienso en la próxima década del debriefing, me entusiasma la idea de combinar la tecnología y el aprendizaje por etapas. Mi colega Chris Roussin -compañero atleta y friki del aprendizaje- me ha inspirado para pensar en el aprendizaje por etapas, como SimZones, donde la gente adquiere habilidades progresivamente. Ahora, imagina añadir Inteligencia Artificial (IA) generativa : práctica de bateo para las conversaciones.

Tanto si se trata de hacer un debriefing, dar retroalimentación, debatir los objetivos de la asistencia o abordar temas difíciles como las decisiones sobre el final de la vida o el consentimiento, la IA ya nos está ayudando a simular estas interacciones, ofrecer retroalimentación e incluso lanzar bolas curvas para mantenernos alerta. ¿El objetivo? Hacer que la práctica de estas conversaciones sea tan atractiva como instructiva, más parecida a un juego y menos a una tarea.

Por supuesto, podríamos hacer mucho más, pero esto nos parece lo mejor en este momento: hacer que el trabajo sucio y lleno de matices de la comunicación sea más fácil de practicar, menos intimidatorio e incluso divertido.

Normalmente cerramos este tipo de entrevista con una pregunta provocadora y fuera de contexto. Así, los educadores en simulación suelen predicar la importancia de la vulnerabilidad y la autoconciencia. ¿Cuál es un punto ciego o un área de crecimiento que te ha costado afrontar en tu propia práctica, y cómo estás trabajando en ello?

Vaya, ¿por dónde empiezo? Llevar a la práctica lo que digo cuando hay mucho en juego, ése es mi Everest. Mis hijos, por ejemplo, podrían darte una lista de mis fracasos en este sentido. Es una lección de humildad.

Ya he admitido que soy un hipócrita: el enfoque «con buen juicio» del debriefing nació al darme cuenta de que mis colegas y yo predicábamos la franqueza sobre el error mientras practicábamos el «juicio oculto» en nuestros debriefings. Pero aquí está el giro: ser dueño de mi yo hipócrita, como lo llama Bob Quinn, se ha convertido en una piedra angular de mi crecimiento. Mi colega Janice Palaganas ha sido una compañera increíble para rendir cuentas.

¿El verdadero reto? Reajustarme a mí misma en el calor del momento: cuando me siento juzgada, amenazada o simplemente equivocada. Es fácil cuando hay estructura. Es mucho más difícil cuando aparece el miedo o la ira. Mantener la curiosidad en esos momentos es mi trabajo en curso.

Gracias por llevarnos entre bastidores de tu viaje y por compartir tus reflexiones. Tu pasión por hacer avanzar la simulación y fomentar entornos de aprendizaje más seguros es realmente inspiradora. Estamos deseando ver cómo tu trabajo sigue haciendo avanzar la simulación y fomentando entornos de aprendizaje más seguros.

No te pierdas más historias de los pioneros de la simulación en nuestras próximas entrevistas de la SIM Face.

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