¿Por qué no hacemos una sesión informativa clínica?

La sesión informativa clínica es una práctica reflexiva estructurada que permite a los equipos sanitarios analizar eventos, identificar áreas de mejora y aumentar la seguridad del paciente. Nuestros panelistas discuten los desafíos culturales y logísticos que dificultan su adopción generalizada y proponen estrategias para integrar la sesión informativa en los flujos de trabajo clínicos rutinarios.

El debate

El debriefing clínico es una reunión interprofesional que se produce después de un evento, con demasiada frecuencia crítico, y que brinda a los miembros de un equipo de atención médica la oportunidad de revisar y procesar sus experiencias con el fin de mejorar su desempeño posterior. El debriefing después de eventos críticos se reconoce desde hace mucho tiempo como una herramienta poderosa para mejorar el desempeño del equipo, potenciar el aprendizaje y, en última instancia, mejorar la seguridad del paciente. Respaldado por décadas de literatura tanto de la medicina como de otras industrias de alto riesgo como la aviación, el debriefing regular ofrece a los equipos sanitarios la oportunidad de reflexionar sobre lo que salió bien, identificar áreas de mejora y perfeccionar sus estrategias de respuesta para eventos futuros. Sin embargo, a pesar de la fuerte evidencia a su favor, el debriefing clínico aún está lejos de ser una práctica rutinaria en muchos entornos sanitarios. Los estudios muestran sistemáticamente que el debriefing después de incidentes críticos ocurre solo una fracción del tiempo.

Esto plantea preguntas importantes: ¿Por qué no se realizan sesiones informativas con más regularidad en los entornos clínicos? ¿Cuáles son las barreras que impiden su adopción generalizada? Y lo más importante, ¿qué estrategias se pueden implementar para que las sesiones informativas posteriores a los eventos sean una práctica estándar en todos los entornos sanitarios?

Para debatir estas cuestiones, hemos invitado a un panel de expertos en seguridad del paciente, educación clínica y operaciones sanitarias. Explorarán las razones que explican el uso inconsistente de las sesiones informativas y propondrán soluciones prácticas para integrar este valioso proceso en la práctica clínica diaria.

Q1 A pesar de las sólidas pruebas que respaldan la realización de sesiones informativas después de acontecimientos críticos, sigue estando infrautilizada en muchos entornos sanitarios. En su opinión, ¿cuáles son las principales barreras que impiden su adopción regular? ¿Son estos retos más culturales, logísticos o algo completamente distinto?

Cristina Diaz-Navarro Quizás primero deberíamos considerar, ¿qué experiencias deberían conducir a una sesión informativa?

Desde mi punto de vista, el autoinforme del equipo debería ser parte integral de nuestra forma de comunicarnos en entornos clínicos. La implementación de una herramienta sencilla de autoinforme como TALK^© (objetivo, análisis, aprendizaje, acciones clave) puede llevarse a cabo de forma exitosa y rentable. El énfasis de este enfoque es animar a los equipos a facilitar ellos mismos las conversaciones de informe a medida que lo permita la jornada laboral, y a participar en la mejora iterativa.

Un desafío mayor es el apoyo de informes complejos después de eventos críticos, lo que requiere la provisión de tiempo y espacio dedicados, así como informadores capacitados que puedan facilitar la reflexión sobre los sistemas y los factores humanos, gestionar conflictos potenciales e identificar traumas emocionales, evitar daños y remitir a servicios especializados si es necesario. Los informes posteriores a eventos psicológicamente traumáticos deben reservarse para profesionales especializados, como psicólogos y equipos de bienestar.

Méryl Paquay: Aunque las barreras culturales, como normalizar las conversaciones sobre acontecimientos difíciles y fomentar la seguridad psicológica, contribuyen a la infrautilización de los debriefings, creo que el principal problema radica en la ausencia de una estrategia de implementación sostenible. Los debriefings clínicos deben considerarse parte de un proceso de mejora continua, muy similar al ciclo de Deming. Sin embargo, a menudo se tratan como un acontecimiento puntual en lugar de una práctica habitual.

Cuando surgen desafíos, los líderes con frecuencia los interpretan como fracasos, en lugar de oportunidades de adaptación. En realidad, el fracaso ocurre cuando abandonamos el proceso en lugar de ajustarlo.

La clave es mantener el ciclo de mejora en movimiento identificando y abordando continuamente los obstáculos. El problema es que se pone demasiado énfasis en el acto de realizar el informe, mientras que a menudo se pasa por alto el trabajo crítico de implementación y sostenibilidad. Ambos aspectos —realizar el debriefing y coordinar el proceso— deben desarrollarse con la misma fuerza, ya que requieren diferentes habilidades. Facilitar un debriefing requiere habilidades de comunicación y reflexión, mientras que coordinar su uso regular exige fuertes habilidades organizativas y de liderazgo. Sin abordar ambos componentes, corremos el riesgo de presentar una visión incompleta de lo que el debriefing clínico puede lograr realmente. Ambas partes son esenciales para incorporar los debriefings en la práctica rutinaria y garantizar que contribuyan de manera significativa a la mejora continua en los entornos sanitarios.

Q2 Las limitaciones de tiempo y la carga de trabajo clínico se citan a menudo como razones por las que se omiten los debriefings. Pero, ¿realmente no hay solución? ¿Podría ser parte de la solución integrar el debriefing en los flujos de trabajo rutinarios o utilizar debriefings más cortos y más centrados?

MP: Estoy totalmente de acuerdo: las limitaciones de tiempo no deberían ser una barrera insuperable. La clave está en aclarar qué entendemos por «debriefing clínico». No todas las sesiones informativas requieren una hora de discusión; todo depende del objetivo. Si el objetivo es similar al de las sesiones informativas de simulación (centrarse en el desarrollo de habilidades técnicas y no técnicas), entonces son apropiadas las sesiones más largas. Sin embargo, si el objetivo es el aprendizaje organizacional (a través de la práctica reflexiva y la identificación de áreas de mejora), las sesiones informativas más cortas y rutinarias pueden ser muy eficaces. Por ejemplo, en nuestro servicio de urgencias, llevamos a cabo breves sesiones informativas (de 7 a 10 minutos como máximo) de tres a cuatro veces por semana, y este proceso lleva cinco años en marcha. También seguimos celebrando sesiones informativas más largas (de hasta 1 hora) para situaciones específicas de gran impacto. La razón por la que podemos mantener estas sesiones informativas rutinarias tan cortas es que están diseñadas como oportunidades para la práctica reflexiva y como parte de nuestro ciclo de retroalimentación para sacar a la luz rápidamente los problemas operativos. El verdadero desafío es ser claro sobre el objetivo. Tratar de comprimir una sesión informativa que debería durar una hora en 10 minutos, o prolongar innecesariamente una sesión corta y enfocada, puede conducir a la frustración y la ineficiencia. Al alinear el formato de la sesión informativa con el objetivo previsto, es posible integrar perfectamente las sesiones informativas en los flujos de trabajo rutinarios, incluso en entornos clínicos de ritmo rápido.

CDN: Las herramientas de debriefing prácticas y sencillas, como TALK^©, que he mencionado antes, permiten a los equipos integrar conversaciones de debriefing estructuradas en su vida laboral diaria, ya que permiten a los médicos hacer un uso más eficiente de los episodios de comunicación que ya tienen lugar en los entornos sanitarios. De este modo, las interacciones verbales se organizan, se llevan a cabo con positividad y dan lugar a resultados prácticos.  

Sin embargo, surgen necesidades específicas de debriefing tras acontecimientos adversos graves o situaciones conflictivas, que se beneficiarían de facilitadores capacitados. 

En cualquier caso, el apoyo institucional a los programas de debriefing es esencial, ya que deben proporcionar los recursos necesarios (tiempo, espacio y facilitadores capacitados para el debriefing complejo o emocional), así como apoyo para hacer un seguimiento de las deficiencias de seguridad o las necesidades de mejora identificadas durante el debriefing.

Clinical Debriefing: From Simulation to Daily Practice – A Conversation with Méryl Paquay

Q3 El debriefing de simulación puede proporcionar información sobre los atributos del facilitador y el entorno. Según su experiencia, ¿qué tipo de experiencia o formación se requiere para ser un facilitador de debriefing eficaz en un contexto clínico?

CDN: Creo que los médicos multiprofesionales son capaces de mantener conversaciones profesionales para mejorar la atención al paciente, que es nuestro objetivo común. Desde ese punto de vista, todos deberíamos ser capaces de facilitar las conversaciones diarias de debriefing, como se demuestra en nuestro artículo publicado el año pasado en el British Journal of Anesthesia sobre la implementación del debriefing corto (Diaz-Navarro C, et al, 2024). La aplicabilidad de esta herramienta es amplia, como se demuestra en un estudio que realizamos en América Latina (Diaz-Navarro C, et al, 2024). Sin embargo, en mi opinión, deberíamos proporcionar acceso a tres niveles de debriefing. La aplicabilidad de esta herramienta es amplia, como se evidencia en un estudio que realizamos en América Latina (Diaz-Navarro C, et al, 2024).

Sin embargo, en mi opinión, deberíamos proporcionar acceso a tres niveles de debriefing en entornos sanitarios:

• Team self-debriefing para oportunidades de aprendizaje cotidianas;
• Facilitadores de debriefing capacitados para facilitar el debriefing después de situaciones complejas que puedan tener consecuencias psicológicas, clínicas y legales. Deben tener conocimientos y habilidades que les permitan establecer conversaciones psicológicamente seguras, guiar la reflexión sobre los sistemas sociotécnicos y los factores humanos, utilizar estrategias específicas para difundir el conflicto, detectar vulnerabilidades e identificar la necesidad de apoyo especializado cuando surja.
• Equipos de especialistas que faciliten el debriefing psicológico después de experiencias traumáticas, idealmente psicólogos o psiquiatras con formación específica en esta área en particular.

MP: Las cualidades clave de los facilitadores de debriefing eficaces son las mismas que las requeridas para los facilitadores de simulación: curiosidad y empatía. Mantener un entorno seguro en entornos clínicos es especialmente difícil, y el facilitador desempeña un papel crucial en el mantenimiento de los supuestos básicos del proceso de debriefing. Cuando iniciamos este proceso hace cinco años, creíamos que la experiencia previa en debriefing de simulación era esencial para facilitar los debriefings clínicos. Pensábamos que solo los médicos con experiencia en simulación podían dirigir eficazmente estos debates. Sin embargo, desde entonces hemos descubierto que la experiencia en simulación no es un requisito previo estricto. Con el tiempo, hemos llegado a comprender que, como dijo Cristina, cualquier miembro de la unidad, si está debidamente formado y preparado, puede convertirse en un excelente facilitador del debriefing clínico. Como resultado, ahora tenemos médicos, enfermeras y personal administrativo que dirigen con éxito estos debates. Los valores esenciales derivados de la simulación, como el buen juicio, la seguridad psicológica y la suposición básica, son realmente vitales. Además, hemos descubierto que habilidades como manejar conversaciones difíciles y abordar las emociones de manera efectiva son primordiales y pueden cultivarse a través de programas de capacitación específicos, que pueden completarse en tan solo dos días. En consecuencia, los facilitadores deben ser hábiles, estar capacitados y entrenados. Además, tener un buen conocimiento del entorno clínico es una ventaja significativa, ya que permite a los facilitadores hacer preguntas más matizadas y comprender mejor la dinámica del equipo. Aunque este conocimiento mejora el proceso de debriefing, no es un requisito estricto. Sin embargo, una comprensión profunda del propio proceso de debriefing clínico es esencial para una facilitación eficaz en cualquier contexto clínico.

Q4 El liderazgo y la cultura desempeñan un papel crucial a la hora de fomentar o dificultar la adopción de prácticas de debriefing. ¿Cómo pueden los líderes y directivos de los hospitales fomentar una cultura que priorice y normalice el debriefing después de eventos críticos?

CDN: Este es un excelente punto. La cultura institucional debe fomentar y apoyar el debriefing, pero no solo después de eventos críticos. Lo ideal sería que aprendiéramos de toda la gama de actuaciones que tienen lugar en cualquier entorno sanitario. Esto significa que debemos aprender del éxito, del fracaso y de la variación diaria, con el objetivo de completar cada elemento de nuestra práctica clínica lo mejor posible en todo momento, como se describe en el enfoque Safety II (Hollnagel y colaboradores, 2015). La conclusión natural es que debemos hacer un informe después de cualquier experiencia que pueda impulsar el aprendizaje y la mejora. ¡Estas experiencias tienen lugar a diario! Dar prioridad al debriefing se ajustaría a los SEIP 3.0 (Carayon, 2020), que articulan la necesidad de que los equipos se involucren en el aprendizaje y la adaptación iterativos como un elemento crucial para garantizar la seguridad de los pacientes. Si los líderes y directivos quieren fomentar una cultura de debriefing, deben adoptar enfoques sistemáticos para implementar nuevas iniciativas, como el modelo de 8 pasos de Kotter para la gestión del cambio. También recomendaría consultar Twelve tips for facilitating and implementing clinical debrifing programmes (Coggins y colaboradores, 2021).

MP: Es esencial compartir una visión clara de las expectativas y asignar los recursos necesarios. La dirección del hospital debe nombrar a una persona dedicada a coordinar todos los aspectos del proceso de debriefing clínico, garantizando tanto la calidad como la sostenibilidad. La creación de una coalición multidisciplinaria es vital para la eficacia, ya que las perspectivas diversas pueden conducir a soluciones más completas. Los líderes también deben estar preparados para articular «¿Cuál es nuestra historia? ¿Por qué es importante?» para aclarar el significado de la iniciativa y fomentar un sentido de propósito dentro de los equipos. Las iniciativas de calidad sanitaria suelen empezar con fuerza, pero pueden perder impulso, lo que lleva al personal a adoptar una mentalidad de «esto también pasará». Comentarios como «Si espero lo suficiente, este programa desaparecerá como todos los demás» reflejan un escepticismo común que puede resultar desalentador. Para cambiar esta narrativa, la dirección de la ED debe comprometerse visiblemente a realizar informes como herramienta vital de garantía de calidad. Es fundamental reconocer que el programa no será perfecto desde el principio y que el liderazgo se dedica a perfeccionarlo basándose en los comentarios y la experiencia. En resumen, comprometerse públicamente a «no rendirse nunca» y reforzar la determinación de hacer de esta iniciativa un éxito duradero. Además, escuchar a los críticos abiertos también es crucial; la curiosidad y el respeto por las preocupaciones pueden fomentar una cultura de apertura. La comunicación transparente a lo largo del proceso genera confianza y fomenta el compromiso. Las actualizaciones públicas periódicas sobre los retos y los éxitos pueden ayudar a generar confianza y entusiasmo. También es importante establecer canales de comunicación claros; saber quién necesita qué información (médicos, comités de acción y administración del hospital) crea un enfoque más cohesionado. Los equipos deben ver cambios tangibles en su trabajo diario a través de paneles de control, boletines informativos o seguimientos comunicados por los líderes.

Q5 Ambas han dicho que formar a los profesionales sanitarios para que realicen sesiones informativas eficaces es esencial para el éxito. ¿Qué papel desempeñan los programas educativos en la preparación de los equipos para las sesiones informativas periódicas? ¿Podría ayudar la formación en prácticas de sesiones informativas antes de que los estudiantes de salud, como los de enfermería o medicina, se incorporen al mercado laboral?

MP: Supongo que cuanto antes se forme a los estudiantes, futuros profesionales y líderes, en la realización de debriefings eficaces, mejor. Los programas educativos de grado no deben limitarse a enseñar la mecánica de la realización de un debriefing, sino que deben fomentar la autorreflexión y cultivar las habilidades de investigación y escucha activa. Después de todo, un buen debriefer debe ser ante todo un buen oyente.

Además, no se puede subestimar el poder del ejemplo. Como mentores durante las prácticas clínicas, tenemos la oportunidad de demostrar cómo se realiza un debriefing clínico después de acontecimientos importantes o días de supervisión. Involucrar a los estudiantes en este proceso no solo ejemplifica las prácticas efectivas de debriefing, sino que también refuerza su importancia, haciendo que la experiencia tenga más impacto que las discusiones teóricas.

Además, los programas educativos deben hacer hincapié en el aprendizaje interdisciplinario desde el principio. Al integrar disciplinas a través de cursos o formación conjunta de grado, podemos reducir el tribalismo y fomentar la colaboración entre los futuros profesionales de la salud. Este enfoque fomenta un entorno en el que los estudiantes pueden aprender de las perspectivas de los demás, sentando una base sólida para prácticas de debriefing eficaces en sus futuras carreras.

CDN: Mientras que se requieren programas de formación específicos para facilitar el debriefing complejo o psicológico, el autodebriefing en equipo requiere poco tiempo de formación. Por ejemplo, el curso de usuario TALK^©, que se ha diseñado para impartirse de forma gratuita a nivel local, puede completarse en menos de 2 horas. Su uso se apoya en ayudas cognitivas como tarjetas y carteles, disponibles en www.talkdebrief.org bajo una licencia Creative Commons. Esto significa que son de uso libre siempre que se reconozca la autoría original, no se utilicen en actividades comerciales y no se modifiquen.

Sin duda, la introducción de habilidades de autoevaluación a nivel de pregrado en todas las profesiones sanitarias es clave cuando se pretende integrar una cultura universal de diálogo constructivo y apoyo mutuo. Además, la integración de estos enfoques en la educación y la formación de posgrado sería de gran ayuda para adoptar habilidades y comportamientos seguros dentro de la fuerza laboral, más aún si a dicha formación accedieran equipos multiprofesionales.  

La formación mediante simulación en estos contextos o como parte de intervenciones de desarrollo profesional continuo podría permitir a los participantes realizar un debriefing por sí mismos tras una experiencia simulada, aunque seguido de la facilitación experta por parte de un debriefer educativo capacitado. 

Seguirá siendo necesaria más formación para adquirir y desarrollar habilidades avanzadas de facilitación. La Fundación TALK, en su misión de apoyar la seguridad del paciente a través del debriefing clínico, se está embarcando actualmente en una nueva aventura, con el objetivo de iniciar pronto programas avanzados de debriefing.

Gracias por participar en este debate sobre el debriefing clínico.

Conclusión

Incorporar el debriefing clínico en la práctica sanitaria habitual es esencial para mejorar el rendimiento del equipo y la seguridad del paciente. Superar barreras como las limitaciones de tiempo y la resistencia cultural requiere una estrategia de implementación clara, apoyo de los directivos y una formación adecuada. Al normalizar el debriefing e integrarlo en el flujo de trabajo, los equipos sanitarios pueden participar en un aprendizaje continuo, lo que conduce a mejores resultados y a un entorno sanitario más seguro.

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