La simulación tiene muchos aspectos atractivos: la configuración de la sala, la tecnología, el guion, los roles, la sincronización. Pero en esta conversación entre Denis Oriot y Fouad, el verdadero motor del aprendizaje no es el escenario, sino lo que ocurre justo después. Su idea central es sencilla y discretamente radical: un debriefing no es un «momento de retroalimentación». Es una investigación estructurada sobre cómo pensaban las personas, no solo sobre lo que hicieron. Y ese cambio, de juzgar el rendimiento a comprender la cognición, lo cambia todo: la seguridad del alumno, la cultura del equipo y, en última instancia, la seguridad del paciente.
Exclusiva de SIMZINE basada en la entrevista del podcast SIM Moove con Denis Oriot
De «simplemente decirles el error» a «comprender la caja negra»
Oriot no pretende haber nacido como un purista de las sesiones informativas. Al principio, se inclinaba por un enfoque directo: si alguien comete un error, se le señala, se corrige y se sigue adelante. Todas las «precauciones» en torno a las emociones y la seguridad psicológica le parecían innecesarias, incluso un poco indulgentes.
Entonces, la experiencia hizo lo que suele hacer: complicó la historia.
Llegó a comprender que los errores no son solo lagunas de conocimiento o técnica. A menudo son el resultado de un proceso oculto: suposiciones, prioridades, estrés, confusión de roles, visión estrecha, señales mal interpretadas, información compartida incompleta. Si solo se corrige la acción visible, es posible que se solucione el momento, pero se pasa por alto el mecanismo que lo produjo. Desde este punto de vista, el debriefing es la forma de desvelar el mecanismo.
Simulación in situ de alto riesgo: cuando el debriefing no es opcional
Uno de los elementos más memorables de la transcripción es la descripción que hace Oriot de las simulaciones in situ sin previo aviso que se utilizan para la acreditación de urgencias pediátricas en Quebec. No se trataba de simulacros amistosos. Los equipos podían ser llamados al servicio de urgencias sin previo aviso y encontrarse de repente en una simulación: interprofesional, compleja y muy cercana a la presión clínica real.
Los evaluadores observaban (a veces filmaban) y el informe posterior no era una charla rápida. Podía ser largo e involucrar a todos, porque las consecuencias eran reales: el rendimiento podía influir en que el centro mantuviera la autorización para recibir pacientes pediátricos durante los meses siguientes.
Ese contexto es importante. Replantea el informe como una herramienta para la preparación del sistema y la reducción de riesgos, no como una cortesía al final de la formación. Cuando hay mucho en juego, no se puede permitir una sesión informativa vaga, crítica o puramente instructiva. Se necesita un método que revele cómo tomó el equipo las decisiones y cómo el sistema influyó en ellas.
La columna vertebral: reacción, análisis y síntesis (y por qué las emociones son lo primero)
Oriot basa su enfoque en una estructura familiar: reacción, análisis y síntesis (o resumen). El objetivo no es seguir un guion de forma mecánica, sino mantener la coherencia y la seguridad de la conversación.
La parte que muchos facilitadores subestiman es la fase de reacción. Oriot defiende que se empiece por las emociones porque la simulación activa tanto la cognición como la acción («cerebro y manos»), y esa combinación produce de forma fiable respuestas emocionales, a veces sutiles, a veces intensas.
¿Por qué es importante?
Porque las emociones no son solo «sentimientos». Ellas:
- afectan la comunicación,
- influyen en lo que el alumno recuerda,
- revelan lo que el alumno encontró significativo o amenazante,
- y crean las condiciones para una reflexión honesta.
Si se ignoran las reacciones, se corre el riesgo de hacer un debriefing con una sala llena de personas que aún sienten estrés, vergüenza, frustración o confusión. Y si se espera demasiado, esos datos emocionales se desvanecen o quedan sepultados bajo el análisis intelectual, y entonces la pregunta tardía «¿Cómo te sentiste?» resulta incómoda y desconectada.
El puente que la mayoría de la gente se salta: la descripción y la realidad compartida
Antes de analizar la toma de decisiones, es necesario ponerse de acuerdo sobre lo que ocurrió y en qué consistía el escenario. Oriot destaca que este paso de «descripción» es esencial, especialmente en escenarios basados en equipos en los que los diferentes participantes pueden salir con interpretaciones diferentes.
Si los alumnos no reconocieron el caso como un shock cardiogénico (por ejemplo) y el facilitador lo analiza como si lo hubieran hecho, la sesión informativa fracasará. La retroalimentación no surtirá efecto, no porque los alumnos se resistan, sino porque están operando dentro de una narrativa interna diferente.
Esta fase también revela la dinámica del equipo: ¿Alguien articuló un diagnóstico? ¿El equipo compartió modelos mentales? ¿Alguien vio la señal clave pero nunca la expresó? En muchos casos, la brecha crítica no es el conocimiento clínico, sino la conciencia compartida de la situación.
La verdadera revolución: investigar el mundo invisible
Esta es la esencia de su mensaje: el debriefing moderno no se centra principalmente en las acciones visibles, sino en el razonamiento invisible que las produjo.
Oriot describe la «caja negra» del alumno. El facilitador no puede saber realmente lo que un participante percibió, supuso, priorizó o temió en ese momento. Eso significa que el facilitador debe adoptar la humildad, no como un rasgo de personalidad, sino como una postura profesional.
La tarea del facilitador pasa a ser: hacer visible el pensamiento sin hacer sentir inseguro al pensador.
Por eso las preguntas son tan importantes. No interrogatorios, ni «preguntas capciosas» y, desde luego, tampoco preguntas trampa. Preguntas reales. Del tipo que empiezan con: «Ayúdame a entender lo que veías en ese momento…» o «¿Cuál era tu principal preocupación en ese momento?» o «¿Qué información te faltaba?».
Cuando los alumnos revelan su razonamiento, puedes centrarte en los verdaderos factores: la percepción, la comunicación, las prioridades, las suposiciones del equipo, el diseño del flujo de trabajo, y no solo en «haz X en lugar de Y».
Defensa-investigación y el problema del «pseudo no juicio»
Cuando Fouad habla de la defensa-investigación, la conversación se vuelve refrescantemente directa: el ingrediente mágico no es la fórmula, sino la curiosidad genuina.
Señalan una trampa común en la facilitación: el pseudo no juicio. El facilitador evita decir lo que piensa, pero el juicio se filtra a través del tono, la expresión facial y el diseño de las preguntas. Los alumnos lo perciben, se ponen a la defensiva y la sesión informativa se convierte en una actuación.
También critican la clásica estrategia de «adivina lo que estoy pensando», la pregunta que finge explorar el razonamiento, pero que en realidad dirige a los alumnos hacia la respuesta predeterminada por el instructor. Esto puede generar conformidad, pero rara vez genera reflexión. Peor aún, puede provocar vergüenza, que es la forma más rápida de acabar con el aprendizaje honesto.
El mejor enfoque es la transparencia equilibrada: exponer lo que se ha observado y por qué es importante (defensa), y luego pedir la perspectiva del alumno con auténtica apertura (investigación). Se puede tener experiencia sin convertirla en un veredicto.
Terminar con la aplicación: ¿se transfiere realmente el aprendizaje?
Una sesión informativa puede parecer fluida y, sin embargo, no cambiar nada. Oriot ofrece un cierre práctico: preguntar a los alumnos qué harían de manera diferente si se enfrentaran al mismo caso mañana, o si volvieran a vivir la misma situación.
Esto obliga a pasar de la comprensión a la acción. También sirve como control de calidad: ¿los cambios que proponen los alumnos coinciden con las deficiencias clave en el rendimiento que se han discutido? Si la coincidencia es fuerte, la sesión informativa ha dado en el blanco. Si no es así, el facilitador tiene un momento final para aclarar y volver a conectar el aprendizaje con la práctica.
El mensaje final: el error es fisiológico, la culpa es opcional
Oriot termina con un poderoso replanteamiento: el error es fisiológico. El cerebro humano es falible, especialmente en entornos complejos y con presión de tiempo. Eso no rebaja los estándares, sino que los hace realistas.
El peligro es caer en una cultura de la culpa, en la que los errores se convierten en fallos morales. El debriefing es una alternativa: un método para reducir la recurrencia, mejorar los sistemas, proteger a los pacientes y proteger a los médicos del ciclo corrosivo de la culpa, el reproche y el agotamiento.
Al final, su versión del debriefing no es «blanda». Es disciplinada. Trata el aprendizaje como una intervención de seguridad y trata a las personas como seres humanos mientras lo hace.
Conversación completa disponible en francés en SIM Moove
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